Lees hier de samenvatting en de meest belangrijke oefenvragen van Beleid II

• 1 Beleid II

  Dit is een preview. Er zijn 78 andere flashcards beschikbaar voor hoofdstuk 1
  Laat hier meer flashcards zien

• Wat is de NATO typologie (Howlett)?

  - Nodality (informatie als centrale beleidsactor)
  - Authority (legal verkregen macht)
  - Treasure (geld)
  - Organization (welke formele organisaties kun je gebruiken)

• Merton Trained incapacity (getraind onvermogen)

  People may be unfitted by being fit in an unfit fitness. Getraind onvermogen is ook een ongewenst concept binnen een bureaucratie. Dit gebeurd wanneer ambtenaren inflexibel zijn omdat ze hun capaciteiten niet aan kunnen passen aan een veranderende situatie. Ze zijn immers getraind om actie te ondernemen in overeenstemming met soortgelijke acties in het verleden. Men herkent een nieuwe situatie dus niet en daardoor houden ze zich vast aan de regels, en kunnen niet meer schakelen. Dit kan ertoe leiden dat ze de verkeerde procedures toepassen of tot verkeerde besluiten komen.

• Merton Occupational psychosis (beroepspsychose)

  De gedachten van een mens kunnen worden beïnvloed door de eisen van hun beroepsrol en de organisatie. Dagelijkse activiteiten kunnen invloed uitoefenen op de manier van denken van een persoon, en dit maakt eigen gedachtes en meningen ondergeschikt. Hierdoor word een ambtenaar een soort van gehersenspoeld. Men gaat regels volgen omdat ze dat willen, niet omdat het moet en vervangt eigen doelen, door die van de organisatie. Dan vind er doelverschuiving plaats, waarbij regels een op zichzelf staand doel worden. Een neveneffect hiervan is dat bureaucraten zich kunnen ontwikkelen als inflexibel en rigide.

• Wat zijn wicked problems volgens Head en Alford?

  - Wicked problems zijn complexe, relatief unieke, onvoorspelbare, oneindige of inflexibele problemen, ze lijken moeilijk te doorgronden en zijn resistent tegen oplossingen.
  - Volgens Head & Alford zijn deeloplossingen en provisionele werkwijzen mogelijk
  - Rationele en technische benaderingen van besluitvorming hebben moeite om complexe beleidsproblemen, onvoorziene consequenties en beleidsgebieden met veel onzekerheid en risico te begrijpen.
  - Het probleem ligt in de aanname dat het efficiënt en effectief behalen van doelen voortkomt uit adequate informatie, goed omschreven doelen en passende methoden

• Wat zijn de uitdagingen van wicked problems (Head en Alford)?

  · Er is geen fundamentele oorzaak en dus is er geen beste manier om ermee om te gaan.
  · De analyse van het probleem kleurt vaak de oplossing, dit kan bijzonder risicovol zijn
  · Mechanismen in de publieke sector helpen niet mee bij probleemoplossing
  · Hiërarchische organisatievormen en controlesystemen beperken de mogelijkheden om met wicked problems om te gaan

• Wat kan behulpzaam zijn voor organisaties bij wicked problems?

  · Verder denken dat technisch-rationeel denken
  · Het zoeken van samenwerking
  · Nieuwe manieren van leiderschap
  · De management infrastructuur van de overheid veranderen (horizontalisering)
  · Door deze strategieën kunnen organisaties beter omgaan met onzekerheid, complexiteit en dus met wicked problems
  · De organisatie kan ook de bron van complexiteit zijn

• Wat zijn de kenmerken en kritiek op model 1 systeembeheer van Elmore?

  
  Kenmerken systeembeheer 
  
  *   Duidelijke taken en doelen die de bedoeling van het beleid goed weergegeven
  · Managementplan m.b.t. delegatie en onderlinge samenhang (een goed coördinatie & integratie)
  · Duidelijke prestatie-indicatoren en monitoring
  · Dynamisch: aanpassen organisatie aan veranderde omstandigheden
  · Implementatie faalt door slecht management
  · Vergelijk top-down en Webers bureaucratie
  
  Kritiek op model 1 systeembeheer (Elmore) 
  
  · Assumptie: besluitvormers hebben een eensgezind en duidelijk doel
  · Fundamentele oncontroleerbaarheid ambtenaar
  · Gebrek aan coördinatie
  - Intern: ‘sub optimalisatie’ van afdelingen
  - Extern: verantwoordelijkheid bij meerdere organisaties
  · Normatief model
  - Beperkte beschrijvende waarde realiteit
  - Doelverschuiving
  - Maar wel: generaliseerbaarheid (als ideal-type) 

• Wat zijn de kenmerken en kritiek op model 2 bureaucratische procesbeheersing Elmore?

  
  Model 2 Bureaucratische procesbeheersing kenmerken (Elmore)
  
  · Focus op beleidsvrijheid en routine ambtenaren
  · Gezag en controle beperkt vanwege discretionaire ruimte, fragmentatie, en ingesleten routines
  · Implementatie behelst veranderen routines
  - Identificeren van te veranderen routines (waar zit het vast)
  - Routines wijzigen door afdelingen/routines op te heffen en in leven te roepen
  · Beleidsimplementatie faalt wanneer routines binnen een organisatie niet veranderen
  
  Kritiek model 2 bureaucratische procesbeheersing (Elmore)
   - Geen duidelijke aanwijzingen voor verbeteren implementatieproces
  - Maar hoe moeten routines van uitvoerenden dan veranderen? Daar is onvoldoende antwoord op
  - Goede beschrijving van realiteit gaat ten kosten van generaliseerbaarheid en voorspellende kracht

• Wat zijn de kenmerken en de kritiek op model 4 conflict en onderhandelingsproces (Elmore)?

  
  Model 4 Conflict- en onderhandelingsproces kenmerken (Elmore)
  
  · Organisaties als conflicterende belangencoalities (einddoelen verschillen)
  · Machtsuitoefening met gebruik van vele middelen  (formele macht is er maar 1)
  · Besluitvorming door onderhandelen
  · Implementatie: serie van onderhandelde besluiten
  · Beleid/implementatie-falen is relatief
  
  
  
  Kritiek model 4 Conflict- en onderhandelingsproces (Elmore)
  
  · Doelverschuiving, of sterker: wat is het doel bij implementatie eigenlijk?
  
  - Geen objectieve definitie succes en falen (andere modellen meer; routine beïnvloeden, management control, consensus tussen beleidsmakers en implementators
  
  * (Dus ook) geen duidelijke aanbevelingen door gebrek aan normatieve stellingname
  *  Behalve dan dat ze nog de noodzaak moeten zien om te onderhandelen

• Tabel modellen van Elmore

  
  1: Systeembeheer
  2: Bureaucratische procesbeheersing
  3: Organisatie-ontwikkeling
  4: Conflict- en onderhandelings-proces
  Basis
  Rationeel en hiërarchisch
  Routine en beleidsvrijheid + Gebrek aan controle en gezag
  Vervullen menselijke behoeften en platte organisatie
  Strijd, conflict en onderhandeling
  Analysefocus
  Planning, specificeren doelen, controle
  Locatie beleidsvrijheid, routines aanpassen om doelen te bereiken
  Organisationele kenmerken die consensus en commitment positief/negatief beïnvloeden
  Conflict tussen de actoren, de middelen die ze meebrengen, onderhandelings- mechanismen
  Oorzaak beleidsfalen
  Slechte planning, onduidelijke doelen, geen controle
  Goede uitvoerders worden niet beloond en foute routines mogen blijven bestaan
  Geen consensus/geen commitment bij de uitvoerders
  Falen is relatief