Lees hier de samenvatting en de meest belangrijke oefenvragen van Strategisch opleiden 2

• HC1

  Dit is een preview. Er zijn 11 andere flashcards beschikbaar voor hoofdstuk 03/06/2018
  Laat hier meer flashcards zien

• Hrm, kerncompetenties en individuele competenties

  Optimale afstemming tussen organisatiedoelstellingen en belangen =, motieven van de individuele wn, kan leiden tot effective synergie voor organisatieverandering en persoonlijke ontwikkeling. 
  de koppeling is te vergelijken met de werking van een rotor van een turbine met 3 schoepen: Benutten kerncompetenties door organisatie, drive van de medewerker om individuele competenties te ontwikkelen en competentiemanagement. De as bestaat uit een consistent systeem van HRM instrumenten.

• Bij realisatie en continue ontwikkeling en versterking van kerncompetenties; 2 aspecten

  1. Gemeenschappelijke visie; Wat is onze organisatie ( duidelijke missie).
  - Wat is onze gemeenschappelijke taal? Gedrag codes, Communicatie 
  - Ook betrekking op het personeels en loopbaanbeleid.
  -HRM professional speelt hier een cruciale rol in. 
  
  2. Strategische intentie; Wat willen wij zijn?
  - een gemeenschappelijke visie is pas effectief als deze direct betrekking heeft op de doelstelling en de missie van de organisatie.

• Kerncompetenties en individuele competenties

  - KC; Meest kenmerkende eigenschap meest typerende waarde waardoor organisaties succesvol zijn. 
  
  - Zij vormen de organisatorische context waarin werknemers hun persoonlijke kwaliteiten inzetten .
  - Zij vormen ook de normen en richtlijnen.
  - Zij komen tot uitdrukking in: individuele competenties, bedrijfsstrategie, organisatiestructuur, bedrijfsprocessen en de cultuur van de organisatie. 
  - HR activiteiten ondernemen om de vereiste competenties in overeenstemming met de kerncompetenties te ontwikkelen. 
  
  Het afstemmen van de kerncompetenties en de individuele competenties vraagt om het voortdurend monitoren van beide elementen. De analyse is onderdeel van strategisch opleiden en leren in organisaties. Het dichten van een eventuele  koof ook

• Individuele organisatorische competenties

  Bedrijfsspecifieke talenten en bekwaamheden, die organisaties in staat stellen om waardevermeerderende strategie te kiezen, te ontwikkelen en uit te voeren.

• Menselijke competenties zijn in hun structuur te vergelijken met een ijsberg;

  1. Kennis en vaardigheden:
  - Betrekking op uitoefenen van het vak/functie
  
  2. Intermediaire vaardigheden:
  - In meerdere situatie toepasbaar en omvatten sociale en communicatieve vaardigheden. 
     
  3. Waarden normen beroepsethiek en morele maatstaven:
  - zowel van de persoon zelf als van de organisatie en groep. 
  4. Menselijke competenties:
  
  - Dieperliggende persoonskenmerken.
  
  Opmerkelijk : de 1 en 3 lagen zou je kunnen benoemen als de professionele kwalificatie van de persoon. 
  
  competenties zijn belangrijker dan instrumentele vaardigheden om moeilijke taken uit te voeren. 
  
  De superior performer wordt juist onderscheiden door:
  - persoonlijke overtuiging 
  - emotionele intelligentie 
  - productief omgaan met informatie en vertrouwen.

• Competenties en motivatie  De manager ziet zich geplaatst voor twee belangrijke vragen ten aanzien van zijn medewerkers.

  1. hoe kunnen mijn medewerkers gekwalificeerd worden en blijven voor de huidige en toekomstige taken in de organisatie?
  2. Hoe kunnen mijn medewerkers gemotiveerd worden en blijven om deze taken ook optimaal uit te voeren?

• Twee benaderingswijze betreft belonende karakteristieken van de arbeidssituatie:

  1. Belonende karakteristieken van de arbeidssituatie. 
  - Nadruk op managen, leiding geven en communicatie.
  VB: stellen van duidelijke doelen, aangeven van verwacht rendement
  
  2. Benaderingswijze gebaseerd op concept van verwachtingen t.a.v. de eigen effectiviteit. 
  - uitgangspunt: verwachten en overtuigen van een persoon. dat hij de capaciteit heeft dat de handelingen die van hem gevraagd worden leidt tot resultaat. 
  VB: mensen vertrouwen geven dat zij meer kunnen dan ze denken, enthousiast maken voor functie.

• Paffen onderscheidt twee alternatieven loopbaanpatronen, die bij uitstek geschikt zijn voor het mobiliseren en stimuleren van persoonlijke motivatie:

  1. Gebaseerd op de 'horizontale uitgroeiende vakspecialisten en professionals'. 
  - deze ontwikkelt zich door middel van een toename van professionele opdrachten. Gevolg is toenemende reputatie op het eigen vakgebied.  
  2. Betrekking op een mogelijke groei naar zelfstandig ondernemerschap.
  - Wn die verantwoordelijkheid dragen. Gevolg is groei en uitbreiding verantwoordelijkheidsgebied met de daarbij behorende winst.

• Cyclus van competentieontwikkeling. Beschrijving van kerncompetenties is in twee opzichten belangrijk.

  1. Duidelijkheid is een goede basis voor richting en vormgeving van het strategisch beleid.
  2. Zij vormen een kader voor het definiëren, ontwikkelen en sturen van de competenties van individuele medewerkers.  
  
  Hierna volgt de fase "ontwikkeling van competenties"
  daarna "fase van vaststelling va effectief gedrag"

• Human Performance Improvement (HPI)

  M.b.v. schema is het mogelijk een analyse te maken van alle mogelijk aanwezige belemmerende factoren in de organisatie, zowel bij het mankeren van performance als het verbeteren ervan.
  
  Vraag HPI: door welke factoren wordt de belemmering van de bedoelde en gewenste performance veroorzaakt?
  
  Gilbert heeft in onderzoek vastgesteld dat de oorzaken van performance problemen in hoofdzaak liggen in omgevingsfactoren en dat deze problemen maar in een geringe mate te wijten zijn aan een gebrek aan kennis of vaardigheden van de betreffende personen.