Understanding organisational change and culture

14 belangrijke vragen over Understanding organisational change and culture

Howarth (1988); het komt vaak voor dat organisaties grote problemen ervaren in het effectief implementeren van veranderingen. Het is duidelijk dat het managen van veranderingen, zelfs op kleine schaal complex en moeilijk kan zijn. Er zijn 3 verschillende typen van organisatie verandering die bijzondere aandacht hebben gekregen in de literatuur:

  • het introduceren v.d. nieuwe technologie in de jaren tachtig. 
  • het invoeren van Total Quality Management (TQM) sinds de laatste 15 jaar.
  • het toepassen van 'Business Process Reegineering' (BPR) ; recentelijk.

Het veranderen van de organisatiecultuur. Er is een wijdverspreide overeenkomst dat managers en werknemers hun functies niet uitvoeren in een waardevrije ruimte. Hun werk en de manier waarop het wordt geregeerd,geleid, en aangemaakt door de cultuur van een organisatie wordt gedaan door een gedeeltelijke stel van waarden, geloof, gewoontes en unieke systemen van die organisatie. Het is pas in de jaren 80 dat cultuur, eerder dan factoren zoals structuur,strategie of politiek als centrale waarde wordt aangezien in een organisatorisch succes. 

Wilson bekende dat cultuur gezien wordt als een grote genezing voor de meeste organisatorische ziektes. Allaire en Firsirotu bekende dat er vele verschillende definities zijn van organisatorische cultuur. De meest wijd geaccepteerde definitie is die van Eldridge en Crombie. Eldridge en Crombie stelden vast dat cultuur refereert naar 'de unieke configuratie van normen, waarden geloof en manieren van gedrag karakteriseren waarin groepen en individuen combineren om dingen klaar te krijgen'.

Cummings en Huse produceerden een samengesteld model van cultuur , het omvatten van 4 belangrijke elementen die bestaan op verschillende niveau's van besef:

niveau's van besef: basis aannames, waarden , normen en artefacten.

  • Hogere cijfers + sneller leren
  • Niets twee keer studeren
  • 100% zeker alles onthouden
Ontdek Study Smart

Handy observeerde dat er 4 voornaamste types zijn van culture; macht rol en taak en persoon.Kritiek tegen de culturele modellen:

Barrat zei dat waarden, geloof en attitude aangeleerd is en dat het kan onderhouden, veranderd of gemanipuleerd worden door het management. O'Reilly argumenteert dat het mogelijk is om een cultuur te veranderen of te leiden door attitudes en gedrag te kiezen dat vereist is, identificatie van normen of verwachtingen die hen promoten of verhinderen en dan actie ondernemen om het vereiste effect te verkrijgen.Daarom zijn er massa's van opinies die cultuur zien als iets dat kan worden aangepast en beheerd.

Schein waarschuwde organisaties om behoedzaam te zijn om in culturele veranderings-programma's te stappen.Hij gelooft dat voor er een stap wordt gezet om de cultuur te veranderen in een organisatie het eerst nodig is om de natuur/oorsprong te begrijpen van de bestaande cultuur en hoe het aanhoudt.

Volgens Schein kan dit bereikt worden door het analyseren van waarden die gedrag regeren en onderliggende en vaak onbewuste veronderstellingen aan het licht brengen die bepalen hoe zij in de organisatie denken, voelen en reageren. Daarom dat de ontwikkeling van cultuur behandeld moet worden als een adaptief(zich aanpassend) en tastbaar leerproces. Communicatie is belangrijk.

Hassard en Sharifi stelde een gelijke benadering voor als die van Schein. Zij benadrukten vooral de rol van de  senior managers: 'voordat een grote culturele veranderingscampagne wordt begonnen , moeten senior managers de implicaties begrijpen van het nieuwe systeem voor hun eigen gedrag; en senior management moeten worden betrokken in alle voornaamste fasen die vooraf gaan aan de verandering. De meeste schrijvers beschouwen organisatiecultuur als erg complex. Meek had een andere visie op organisatiecultuur:

Meek: "cultuur als geheel kan niet worden gemanipuleerd, aan-of uitgezet worden,hoewel er moet worden erkend dat sommige organisaties in een betere positie zijn dan anderen om intentioneel aspecten ervan te beïnvloeden  Cultuur moet worden gezien als iets dat een organisatie heeft, het is geen onafhankelijke variabele noch kan worden gecreëerd, ontdekt of vernietigd door de grillen van het management. 

Organisatieveranderingen als een gepland project: OD= organisation development. 

Drie basismodellen zijn gebaseerd op het pionierswerk van Kurt Lewin:

  • het actieonderzoeksmodel
  • het drie stappenmodel
  • de fasen bij geplande veranderingen-model

Actieonderzoek(kurt Lewin); is ontworpen als een collectiev benadering voor het oplossen van sociale en organisatieproblemen. Drie groepen; de organisatie(in de vorm van een of meerdere senior-managers) de onderzoeksgroep (mensen uit het gebied waar de verandering plaats gaat vinden) en de veranderaar(een consulent die wel of niet lid is van de organisatie)Het is een tweezijdig proces:

1e benadrukt het dat veranderingen actie behoeft en dat het als doel heeft dat te bereiken . 2e erkent het dat succesvolle actie gebaseerd is op het juist analyseren v.d. situatie , het bepalen van alle mogelijke alternatieve oplossingen(hypothesen) en het kiezen van degene die het beste past bij de situatie. (Bennett, 1983) De theoretische fundering voor deze benadering ligt in de Gestaldtherapie. 

Het driestappenmodel= raamwerk voor het begrijpen van veranderingsproces in organisaties. Een succesvol veranderingsproject kent, volgens Lewin (1985) drie stappen:

1. unfreezing: het ontdooien v.d. huidige situatie, 2. moving: het bewegen naar een nieuw niveau of nieuwe situatie, 3. refreezing: het bevriezen v.d. nieuwe situatie.

Ontdooien(Rubin 1967) is er op een of andere vorm van confrontatie of heropvoedingsproces voor degene die ermee te maken hebben. -Bewegen: is voortgaan met de resultaten v.d. eerste stap, het bepalen van alternatieven en de juiste actie, nieuw gedrag, waarden en attituden worden ontwikkeld door veranderingen in organisatiestructuren en-processen. Belangrijk: niet terugvallen in "oud"gedrag. Bevriezen: betekend ofwel een breuk met het actieonderzoek ofwel een logisch vervolg erop.

Fasen bij geplande verandering: Driestappenmodel is verder ontwikkeld. Lippitt en collega's (1958) ontwikkelden een zevenfasenmodel. Cummings en Huse (1989) een achtfasenmodel. Bullock en Batten (1985) ontwikkelden een geïntegreerd vierfasenmodel van geplande verandering op basis van onderzoek naar dertig veranderingsmodellen. 

Onderzoek van Bullock en Batten: (1985) beschrijft geplande verandering in termen van twee dimensies;

1. veranderingsfasen: verschillende stadia waar een organisatie doorheen gaat als het geplande veranderingen onderneemt. 2. veranderingsprocessen: methoden die gebruikt worden om de organisatie van de ene naar de andere fase te bewegen. 

Organisatieverandering als open proces: nieuw concept.

De open benadering benadrukt de ontwikkeling en de onvoorspelbare aard van verandering. Het ziet verandering als een proces dat zich ontvouwt door de werking van verschillende variabelen ( context, politieke processen en consultatie) binnen een organisatie.

Dawson (1994) heeft in tegenstelling tot de vooringenomen zekerheid van geplande verandering een procesmatige manier van veranderen voorgesteld. Er kan geen simpel recept zijn voor het managen van veranderingen in organisaties. De ratio achter de open benadering bestaat uit geloof dat verandering niet helemaal gevat of gezien kan worden als een serie liniaire gebeurtenissen binnen een gegeven tijdsperiode: het moet daarentegen worden gezien als een continue proces. 

een belangrijke vaardigheid van een organisatie is dan ook het vermogen om de externe omgeving te scannen om de invloed van trens en discontinuïteiten na te gaan(McCalman en Paton,1992).Aanhangers van de open benadering benadrukken vijf speerpunten van organisaties die succes kunnen hebben of succes in de weg kunnen staan: structuren, culturen, leren als organisatie, managementgedrag en macht en politiek. 

Senior: gaat verder op het werk van Nadler en stelt 4 stappen voor die organisaties moeten maken om de politieke dynamiek van verandering te managen:

Senior: stap 1- verzeker of ontwikkel de steun van zeer belangrijke machtsgroepen, stap 2- gebruik leidersgedrag om steun op te wekken voor de voorgestelde verandering, stap 3 - gebruik symbolen en taal om de verandering aan te sporen en toot steun voor de verandering, stap 4- bouw stabiliteit in door het gebruiken van macht om zeker te zijn dat sommige zaken hetzelfde blijven. 

Probeer onze studie magie gratis!

een PDF bestand en leer hem super snel
  • Geen aanmelding, e-mail of creditcard nodig!
  • AI maakt onbeperkte flashcards
  • AI maakt oefen toetsen van de stof
  • Stel vragen aan AI
Maak een notitieblok aan
  • Geen aanmelding, e-mail of creditcard nodig!
  • Heb en houd perfect overzicht
  • Maak Maak flashcards, notities en mindmaps
  • Oefen, test jezelf en scoor beter!

De vragen op deze pagina komen uit de samenvatting van het volgende studiemateriaal:

  • Een unieke studie- en oefentool
  • Nooit meer iets twee keer studeren
  • Haal de cijfers waar je op hoopt
  • 100% zeker alles onthouden
Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.
Trustpilot-logo